起業後の組織のターニングポイント、リーダーは何をすべきなのか？
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Target この記事の主なターゲット
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- ベンチャー企業の経営者
- 起業を考えている人
- 中小企業の管理職
- 企業の成長に興味があるビジネスマン
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Point この記事を読んで得られる知識
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この記事を読んで得られる知識としては、ベンチャー企業が成長する過程で直面する課題と、それをどう乗り越えるかという考え方が中心にあります。創業メンバーと新たに加わったメンバーの意識の違いが組織内で問題として浮上することがあり、これに対して会社として次のステージに進むためにビジョンの設定が重要であるとされています。具体的には、企業が成長し一定の成功を収めた段階では、新たな目標やビジョンが必要となり、それに基づいて方針を明確にすることが重要です。経営者としては、社員の増加や売上拡大、事業範囲の広がりを目指すのか、どんな人とどのような働き方をするのかについての優先度をつけていくことが大切です。さらに、ビジョンがはっきりしていれば、それに共感できない社員が辞めることも避けられないが、それも次のステージへの必要な過程として受け入れるべきだという意見が示されています。最終的に、組織の変化において最も大切なのは明確なビジョンであり、それがチームワークの発揮に繋がるとの考えが示されています。
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Text AI要約の元文章
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サイボウズ
起業後の組織のターニングポイント、リーダーは何をすべきなのか？
昨日ネットで見かけた話題記事がこちら。
ベンチャー企業あるあるにハマった。起業して4年。年商4億、従業員10名まで到達した。
しかし、ここにきて問題が発生している。というのも、創業メンバーである役員（自分含む）と
中途入社メンバー間の意識の違いがヤバイ。そしてこの記事を受けて、現役の経営者か、ベンチャーキャピタルの方でしょうか、
このような詳しいコメントを書かれた方も出てきました。
大丈夫でしょ。そして自分を含めた創業メンバーに対しては、10年後に自分はこの会社でのマネジメントレイヤの一員になっていたいのか、現場のエースとして今まで通りの働き方をしたいのかを問いかけるべき。
私はこの2つの記事を読んで、もうちょっと大きな枠組みで何かすべきことがあるように感じました。そこで、16年前に3人で創業し、いまでは東証一部上場企業となったサイボウズを経営する社長の青野にはどうみえるのか、聞いてみました。
青野さん、この記事読んでみてどう思われますか？
大槻
この「ベンチャーあるある」の悩みには共感できます。
私も「モーレツ労働」が大好きだし、
かつてはサイボウズも深夜残業と土日出勤が当たり前だったので。そうなんですね。
青野さんがもしこの方にアドバイスするとしたら？大槻
「次のビジョン」を決める時期が来たのだと思います。
創業期は、とにかく食っていくのが目的だから、
ビジョンを明示しなくても、同じ方向を向いて仕事ができます。
でも、ある程度食えるようになると、次のビジョンが要ります。なるほど。ビジョンですか。
例えばどのような？大槻
社員を増やすのか、
売上を拡大するのか、
事業範囲を広げるのか、
どんな人と働きたいのか、
どんな働き方をしたいのか。
全部同時に改善できればいいけれど、
そこに優先度をつけるのが社長の役割。
今、社長がモーレツ労働から脱したいと考えるなら、
はっきりそれを伝えてみたらいいと思います。社内からは色々な声が出そうですね。
大槻
反発して辞めていく社員が出ても仕方ありません。
それが苦労を共にしてきた創業メンバーだとしても。
その勇気を持つことが次のステージへのパスポートだと思います。
個人的には、売上よりも幸せを重視する経営者が好きですね。
売上や利益が増えても、幸せが増えないと辛いだけなので。なるほど･･･
組織が変化するとき、メンバーを束ねてチームワークを発揮するために一番大切なもの、それはやはりビジョンなのだと感じました。来月、こちらのイベント「Incubate Fund Days 2013: Demo Day × Conference Day」で、青野が「株式公開後の企業経営」について講演します。
株式公開後、さらに大きくなった会社の舵取りについて何か参考になる話が聞けるかも知れません。ご興味のある方は是非どうぞ。photo credit: Paul Mayne via photopin cc
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